Johdanto

Leanin ideologiana on perustavanlaatuinen yrityskulttuuri, joka tähtää jatkuvaan kehitykseen. Tätä blogia luodessamme käytimme hyväksi jo alusta alkaen Lean-kehittämismallia (PDSA) sillä totesimme sen noudattavan toimintatutkimuksen perussyklin vaiheita (Suunnittelu, Toiminta, Havainnointi, Reflektointi + sivusyklit). Ensimmäisessä vaiheessa (Plan) perehdyimme kukin itsenäisesti Leaniin ja loimme suunnitelman blogin työstämisestä. Toteutusvaiheessa (Do) keräsimme yhteen keräämämme tietoa ja tarkastelimme (Study) millainen kokonaisuus niistä syntyisi. Tässä vaiheessa totesimme muun muassa, että tiedoissa oli päällekkäisyyttä sekä havahduimme siihen, että Lean itsessään on erittäin laaja asia kokonaisuus. Koska blogin pituus oli ennalta määrätty päädyimme hylkäämään alkuperäisen suunnitelman (Act). Sykli alkoi alusta uudelleen ja loimme uuden suunnitelman (Plan) johon tarkensimme suunnitelmaa ja teimme uuden työjaon. Tämän uuden suunnitelman mukaisesti loimme blogimme. Lean idealogiana on hyvin laaja ja tähän blogiin keräsimme mielestämme keskeisimpiä ajatuksia Leanista.

Leanin historia

Leanin periaatteet ovat syvällä historiassa ja siihen kuuluvia elementtejä ja tapoja toimia on käytetty jo kautta aikojen. Lean-käsitteen pohjana on kuitenkin Japanissa kehitetty Toyota Production System (TPS), joka syntyi vaadittaessa kustannustehokasta tuotantoa niukin resurssein autoteollisuudessa. Lean syntyi, kun amerikkalaistutkijat kiinnostuivat heidän tehokkaasta tavastaan toimia ja tuottaa erilaisia automalleja. Lean lähti leviämään läntisessä teollisuusmaailmassa ja sen osia sovellettiin ja eroteltiin selkeiksi työkaluiksi. Leanillä pyrittiin tuotannon kehittämiseen sekä prosessien tehostamiseen. 1990-luvun puolessa välissä lean termistö ja periaatteet alkoivat vakiinnuttaa asemaansa ja sen tutkimukset ja tunnettavuus laajenivat myös muille aloille. Lean alkaa olla tänä päivänä sanana jo hyvin laajalti tunnistettu, mutta sen perimmäinen tarkoitus on monelle edelleenkin hieman vieras. Onkin tärkeää, että lean ymmärretään koko organisaation tasolla, jossa sitä toteutetaan. Muutoin sen periaatetta ei voida toteuttaa tehokkaasti. (Mantere & Nykänen 2013, 9-19.)

Mitä Lean sitten on?

Lean on lyhyesti kuvattuna toiminnallinen kehittämismenetelmä, jolla pyritään virtaus- eikä niinkään resurssitehokkuuteen. Virtaustehokkuudessa tärkein asia on aika, joka kuluu tarpeen tunnistamisesta sen tyydyttämiseen. Päähuomio kiinnitetään jalostettavaan virtausyksikköön, joka on palvelualoilla useimmiten asiakas, jonka tarpeet tyydytetään erilaisin toiminnoin. Virtaustehokkuudessa päähuomio on siis yksikössä joka ”virtaa” organisaation läpi ja kuinka paljon se jalostuu tiettynä ajanjaksona. Virtaustehokkuus syntyy prosesseissa, joiden lukumäärä taas riippuu siitä, kuinka järjestelmän rajat on määritelty alkamisen ja päättymisen suhteen. Virtausyksikköä viedään prosesseissa eteenpäin ja jolloin se jalostuu. Virtaustehokkuuden ymmärtäminen vaatii, että prosessit määritellään aina virtausyksikön näkökulmasta. (Modig & Åhlström 2013, 5-29.)

Virtaustehokkuus on arvoa tuottavien toimintojen summa suhteessa läpimenoaikaan. Arvoa ei voi nostaa nopeuttamalla toimintoja vaan kyse on arvon siirron tiheyden maksimoimisesta ja arvoa tuottamattomien toimintojen karsimisesta. Arvoa tuottavia toimintoja ovat ne, joiden aikana virtausyksikkö jalostuu jollain tavalla. Arvoa tuottamattomia toimintoja voisi olla esimerkiksi varastointi, jonotus ja odotus. Tarve (imu) määrittää puolestaan arvon ja arvo määräytyy aina asiakkaan näkökulmasta. Leanin tarkoituksena on maksimoida asiakkaan saama arvo. Asiakkaan määrittäminen voi olla joskus haastavaa, mutta silloin voi kiinnittää huomion tarpeisiin, joita organisaatio tyydyttää. (Modig & Åhlström 2013, 23-24.)

Kuva 1. Tätä on lean

LEAN-ajattelulla on parhaimmillaan myös positiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin. Työntekijälle jää enemmän aikaa keskittyä asiakastyytyväisyyden kannalta olennaisiin asioihin, kun haitat karsitaan pois. Kyseessä on alun perin tuotantotehtäviin kehitetty prosessiajattelu, jossa pyritään saamaan tuote valmistusketjun läpi mahdollisimman tehokkaasti. Se ei tarkoita mahdollisimman pienin resurssein, vaan samalla työhyvinvoinnista huolehtien. LEAN ei ole projekti, vaan sitä on syytä pitää yllä ideaalitilanteessa koko yrityksen elinkaaren ajan ja sisäistää se jatkuvaksi toimintamalliksi. (Holopainen 2017.)

Kolmikko, josta pyritään eroon

Leanin ytimestä löytyy kolme japaninkielistä termiä: Muda, muri ja mura. Mudalla kuvataan erilaisia turhia toimintoja eli hukkaa, jota työn prosessissa syntyy. Muri taas on henkilöstön tai prosessin ylikuormitusta. Mura on epätasaisesti jakaantunutta työtä. Näistä eroon päästyään yritys pystyy ylläpitämään tuotannon mahdollisimman tehokkaana ja asiakkaalle näkyvän arvovirran mahdollisimman korkeana. (Graban 2016a.)

Kuva: EtQ-blogi

Mura: Epätasainen työn jakautuminen

Epätasainen työn jakautuminen eli vaihtelu on tärkein ongelma virtauksen kannalta, koska se aiheuttaa muut kaksi virtauksen estettä. Torkkola (2015b) tarkoittaa muralla syitä, jotka aiheuttavat vaihtelua työn jakautumisessa. Työ voi jakautua eri päivinä eri tavalla tai henkilöstön osaamisessa voi olla työn kannalta tarpeettoman paljon eroa. Vaihtelua mitataan mittaamalla aikaa, joka työn suorittamiseen menee. (Torkkola 2015b.)

Muri: Ylikuormitus

Ylikuormitus voi kohdistua yksittäisiin työntekijöihin tai laitteisiin. Pahimpia ylikuormituksen seurauksia ovat stressi ja uudistumisen sekä muutoksen sietokyvyn heikkeneminen, mitä ehdottomasti tarvitaan Leanin toteuttamiseksi ja jatkuvan kehittämisen onnistumiseksi. (Torkkola 2015b.) Inhimillisellä tasolla stressi vaikuttaa motivaatioon ja uuden oppimiseenkin. Stressi syntyy, jos yksilöön kohdistuu vaatimuksia, jotka ylittävät hänen voimavaransa. (Mattila 2010.) Koska leanin periaatteisiin kuuluu yksilön kunnioitus, ei tällaista tilannetta pitäisi syntyä.

Muda: Hukat

Virheet ovat ilmeinen hukan muoto. Sillä tarkoitetaan Lean-ajattelussa aikaa, joka on käytetty tekemällä asioita väärin ja sitten tutkimalla virheitä ja korjaamalla niitä. Ylituotanto taas on hukka, johon yritys sortuu helposti. Tuotetaan liikaa jotakin, jota ei ole tilattu tai ennen kuin sitä todellisuudessa tarvitaan. Turhat kuljetukset syövät resursseja ja rahaa, joten logistiikan ja siirtelyjen tarpeellisuutta on aiheellista pohtia tarkkaan. Odottamista selkeämpää hukkaa on vaikea etsiä. Turha varastointi on hukkaa, joka sitoo varoja ja tilaa, mutta myös aiheuttaa pilaantumisen ja vanhentumisen kautta lisää tuotehukkaa. Turhat siirtymiset kuormittavat henkilöstöä suotta. Siksi erityisesti tuotantotyössä henkilöstön työpisteiden tehokas ja rationaalinen sijoittuminen tuotantoprosessia myötäileväksi tuottaa merkittäviä säästöjä jopa askeleissa, ja sitä kautta myös jaksamisessa. Yliprosessointi tarkoittaa sitä työtä, joka ei tuota asiakkaalle lisäarvoa. Silloin on tarpeellista pohtia prosessia uudelleen. Hyödyntämätön potentiaali on kaikkein turhinta tuhlaamista. Työntekijöiden ideoiden ja luovuuden hyödyntäminen ja sitä kautta heidän uransa tukeminen sitouttaa työntekijöitä ja tehostaa sitä kautta työtä. Työntekijät kannattaa sijoittaa sellaisiin tehtäviin, joissa heidän potentiaalinsa pääsee oikeuksiinsa. (Graban 2016b.)

Lean sosiaalialalla

Iso-Britaniassa lean-tuotantoa on sovellettu palvelujen kehittämiseen jo vuosikymmenien ajan ja on havaittu, ettei kaikki lean-tuotannon ulottuvuudet ole siirrettävissä suoraan julkisen sektorin työhön palvelualoilla. Keskeisin ristiriita on, että työn organisointimallin uudistuksen takana on kustannussyyt ja prosessi toteutetaan ylhäältä alas tapahtuvana uudistuksena. Leania tulisi kehittää palvelualojen käyttöön niin että otettaisiin huomioon toimialan palveluprosessin erityisominaisuudet sekä työn luonne ja keskityttäisiin myös palveluprosessin avainhenkilöihin eli työtekijöihin asiakkaiden kanssa. (Anttila, Tammelin & Mänttäri-van der Kuip 2016.) Hyvänä esimerkkinä leanista palvelualojen kehityksessä Suomessa toimii mielestämme sote uudistus. Petteri Miettinen (2017) kiteyttää sote-uudistuksen tilaa artikkelissaan ”Lean-menetelmä terveydenhuollon strategiana” niin, että siinä on otettava kaikki irti olemassa olevista tavoista toimia samaan aikaan, kun resurssit vain vähentyvät. Hän painottaa, että muutosta ei tapahdu ilman kaikkien sitoutumista. Muutos ei hänen mukaansa myöskään yksistään riitä vaan täytyy varmistaa, että ne toteutuvat myös käytännössä.

LEAN ajattelumallina sopii hyvin paikkoihin, joissa on jo selkeät prosessit, kuten esim. terveydenhuollossa. Käänteisesti ajatellen ”liinaamisesta” on hyötyä myös siellä, missä selkeää prosessia ei ole. Voi olla syytä pysähtyä pohtimaan, kuinka yrityksessä tai yksikössä tehtävät oikeastaan hoidetaan. Kun prosessi alkaa selvitä, sitä tulisi alkaa arvioida itsekriittisesti ja reflektoiden asiakkaan etu mielessä.

Leanin kannalta keskeinen hukkatekijä, joka liittyy sosiaali- ja terveysalaan, on asiakkaan odottaminen. On eri asia, että asiakas odottaa eri toimijoiden käsittelevän asiaansa vuorollaan, kuin että organisaatio olisi järjestäytynyt niin, että he pystyisivät palvelemaan asiakasta odottamatta. Nk. ”luukuttaminen” käsitteenä liittyy ensin mainittuun toimintamalliin ja moniammatillinen työryhmä jälkimmäiseen. Toisella tavalla näistä saadaan tehokkaammin enemmän asiakkaita hoito- tai etuuskäsittelyprosessin läpi, eikä tiedon siirtymisen suhteen tule turhaa viivytystä tai tiedonkulun katkeamisen riskiä.

Hukat sosiaali- ja terveysalalla avautuvat parhaiten siirtämällä esimerkit käytäntöön. Sosiaali- ja terveysalan sisällä on runsaasti erityyppisiä prosesseja, joiden erilaisuus tulee huomioida leaningin toteutuksessa. Maalaisjärjelläkin voi päätellä, että sairaalan ensiavussa tähdätään mahdollisimman nopeaan potilaan hoitoon saattamiseen, jolloin potilaan saama arvo on nopea hoitoon pääsy. Hoivapuolella taas yksi potilaan tarpeista on aika. Lean vastaa molempiin tarpeisiin prosessien erilaisuudesta huolimatta, koska hukkia karsimalla saadaan siirrettyä enemmän aikaa esim. hoitokodin asukkaan kanssa olemiseen.

Hukat sosiaalialalla

Virheet voivat ilmetä sosiaali- tai hoivatyössä lukemattomilla tavoilla. Hoitovirheet ovat oma lukunsa, mutta myös tiedonkulun prosessissa saattaa tulla katkoksia, jotka johtavat siihen. Virheiden minimointi ja poistaminen kokonaan on oltava jatkuvan kehittämisen yksi tavoite. Ylituotantoa voi olla vaikea hahmottaa hoivatyössä, mutta sellaiseksi voidaan lukea esim. työn teko varastoon, kuten pöytien kattaminen ennen aikojaan tai vanhusten kylvetykset aiemmin viikolla, ”jotta varmasti ehditään”. Ne eivät tuota lisäarvoa asiakkaalle, vaan vievät aikaa muulta asiakkaiden kanssa olemiselta. Turhat kuljetukset voivat olla esim. jonkin hoitolaitteen siirtelyä rakennuksesta toiseen, jos välineistöllä olisi säännöllistä tarvetta jokaisessa rakennuksessa. Kuten jo todettu, odottamista voi esiintyä esim. sosiaalipäivystyksen aikana, jolloin odotetaan hälytysluontoisia ilmoituksia alati valmiina lähtöön. Varastointi sitoo turhaan rahallisia resursseja tavaraan hyllyille. Tilausten järkeistäminen ja oikea-aikainen tilausmenettely vapauttavat varastotilat ja varat muuhun käyttöön. Henkilöstön turhat siirtymät aiheuttavat hämmästyttävän paljon hukkaa. Edestakaisin juoksentelu on varmasti kaikille tuttua ja siihen kuluneen todellisen ajan mittaaminen tuottaa monessa paikassa hämmästyttäviä lukuja päivässä. Sekin aika olisi käytettävissä asiakastyöhön, jos prosessi purettaisiin auki kokonaisuudessaan ja suunniteltaisiin niin, ettei turhaa kulkemista rakennuksesta toiseen syntyisi. Yliprosessointi on sitä työtä, joka ei tuota esim. hoitokodissa asiakkaalle lisäarvoa. Tätä voi olla jokin tarpeeton dokumentointi, esim. tilastointi käsin, vaikka tieto olisi saatavissa hallinnolta muutenkin. Hyödyntämätön potentiaali hoiva-alalla voi olla esim. sitä, että työntekijä osoittaa mielenkiintonsa AAC:ta kohtaan, mutta hänelle ei anneta mahdollisuutta perehtyä asiaan tarkemmin. Johto ei tällöin näe, että työntekijän perustyön väliaikainen uudelleensuunnittelu ja jakaminen muille tuottaa jatkossa asiakkaille lisäarvoa, kun hän jakaa tietonsa muulle henkilöstölle.

Leanin menetelmiä

Kanban

”Kanban” tarkoittaa korttia. Kanban luo edellytykset paremmalle työn laadulle, osoittamalla toiminnan heikkoudet ja se osoittaa visuaalisesti eri työt. Kanban-menetelmän avulla voidaan vähentää ylikuormitusta, havaita prosessin ongelmakohdat ja kehittää niihin ratkaisuja, kontrolloida helpommin käynnissä olevia keskeneräisiä töitä sekä rajoittaa keskeneräisten töiden määrää. Kanban-taulussa kuvataan yksi työ esimerkiksi yhdelle post-it lapulle. Kanban tauluun luodaan sarakkeet, joihin käynnissä olevat työt sijoitetaan omaan kontekstiin sopivan luokittelun mukaan (esimerkiksi tehtävät työt, käynnissä olevat työt sekä tehdyt työt). Tauluun määritellään wip (work in progress) määrä eli montako työtä voi olla kussakin sarakkeessa. Taululla työtehtävät eli post-it laput kulkevat eri vaiheiden kautta vasemmalta oikealle. Lappujen tai korttien lukumäärä on selkeä rajoitin, jonka avulla voidaan määritellä ja hahmottaa, montako keskeneräistä työtä voi olla yhtä aikaa käynnissä prosessissa. Töitä pyritään saamaan ensisijaisesti valmiiksi sen sijaan, että aloitettaisiin hieman jokaista. Uusi työtehtävä aloitetaan vasta kun jokin jo käynnissä olevista töistä on valmistunut eli poistunut prosessista. Odottaville töille luodaan selkeä järjestys ja säännöllisin väliajoin (esim. viikoittain) käydään läpi, mikä jonossa olevista töistä tahdotaan aloittaa seuraavaksi. (Torkkola 2015, 62.)

Kanban-taulu. (Lehtonen, Tuomivaara, Rantala, Känsälä, Mäkilä, Jokela, Könnölä, Kaisti, Suomi, Isomäki & Ylitolva 2014, 9).

PDSA – Plan, Do, Study, Act tai PDCA – Plan, Do, Check, Act

PDSA sekä PDCA – kehät ovat samankaltaisia ongelmanratkaisukehiä ja molempia käytetään Lean menetelminä. Blogissamme kuvaamme tämän kyseisen kehän kulun PDSA -mallin mukaisesti. Plan, Do, Study, Act (suunnittele, tee, tutki ja toimi) on W. Edwards Demingin 1986 kehittämä jatkuvan parantamisen kehä. PDSA – sykli kuvaa pohjimmiltaan samaan asiaa kuin tieteellinen menetelmä, jossa määritellään ongelmat, laaditaan hypoteesit, testataan niiden paikkansapitävyys, analysoidaan tulokset, toimitaan saatujen tulosten pohjalta ja lopuksi aloitetaan sykli uudelleen. Toimiessaan PDSA -kehästä muodostuu henkilökunnalle vaistomaisesti käytettävä työkalu heidän pohtiessaan ongelmia, kehitysmahdollisuuksia sekä uusia hankkeita. PDSA jäsentää ajatustyön liittyen ongelmiin sekä kehitystyöhön ja esimerkiksi A3 -paperiarkki voi antaa fyysiset puitteet (Barnas & Addams 2017, 75-76.)

PDSA-kehä. (Mäkijärvi 2010, 57.)

Gemba

Gemba tarkoittaa japaniksi ”todellista paikkaa”, eli paikkaa jossa työ tehdään. Gemba-läpikävely on lean-johtamisen tärkeimpiä työkaluja. Gemba-läpikävelyn idea on, että johtaja ymmärtää kokonaisuuden sekä sen, miten asiat todellisuudessa tehdään. Johtaja ei voi delegoida kävelyä alaisilleen vaan gemba-kävelyn ideana on, että johto kohtaa työntekijät todellisessa ympäristössä ja kuulee heidän ajatuksiaan työhön liittyen. Gemba-läpikävelyssä tutustutaan toimintaan läpi koko prosessin, samassa järjestyksessä, missä työ etenee asiakkaan työpyynnön mukaan. Läpikävelyssä tuodaan näkyväksi, miten tieto siirtyy tiimien välillä, missä ovat suurimmat haasteet ja nostetaan fokukseen tärkeimmät haastekohdat joihin aletaan etsimään ratkaisuja. Ongelmien ratkaisuja ei kuitenkaan aleta pohtimaan kävelyn aikana vaan vasta sen jälkeen. Kävelyn ideana on havainnoida ja kuulla, ei arvostella ja ratkoa ongelmia. (Torkkola 2015,125-126.)

A3

A3 on fyysinen tuotos, johon kootaan ideat ja toimenpiteet muistiin. Samalla A3 kannustaa kehittäjiä paneutumaan syvemmälle yksityiskohtiin. Nimi tulee täyden ongelmanratkaisukehän hahmottamisessa normaalisti käytettävän paperiarkin koosta (Barnas & Addams 2017, 77). A3:en kootaan ongelman määrittely, liiketoimintakonteksti, mahdolliset juurisyyt, korjaavat toimenpiteet, kokeilujen tulokset sekä Plan, Do, Study ja Act toimet. Vakiomuotoisessa A3:ssa on myös lisäksi yleensä nimettynä projektin vastuuhenkilö, aikataulu sekä mahdolliset hankkeen sponsorit. (Barnas & Addams 2017, 188.)

Leanin vaikutus työyhteisössä

Leanin vaikutus työyhteisössä jakaa mielipiteitä työyhteisöistä ja organisaatiokulttuurista riippuen. Goodridge et. al. (2015) arvioivat tutkimuksessaan Leanin vaikutusta johtamiseen terveydenhoitoalalla. Tutkimus osoitti, että organisaatioden sisällä pystyttiin kehittämään toimintaa oppivan organisaation pelisäännöin single loop- ja double loop-oppimisen mallien mukaisesti. Single loop-oppimisessa virheitä haetaan vallalla olevien määräysten ja ohjeiden perusteella, kun taas double loop-oppimisessa organisaatio uskaltaa kyseenalaistaa normit ja määräykset pohtimalla vaihtoehtoja, kuinka asian voisi tehdä paremmin. Tutkimuksessa henkilöstö koki olevansa olennainen osa kehittämistä ja he toivat sen haastatteluissa ilmi. (Goodridge et al. 2015, 11; 14.)

Suomalainen työelämätutkimus puolestaan esittää täysin toisen näkökulman Leaniin. Tutkijat analysoivat vuonna 2012 yksityiskohtaisesti yksitoista lean-tuotantomallia tarkastellutta kvantitatiivista tutkimusta ja totesivat ettei yksiselitteisiä yleistyksiä vaikutuksista työyhteisöissä voida tehdä. Analyysin mukaan lean sai aikaan sekä positiivisia että negatiivisia vaikutuksia. Suurempi osa tutkimuksista oli havainnut, että vaikutukset olivat haitallisia työntekijöiden terveydelle ja hyvinvoinnille. Tällaisia haittatekijöitä olivat muun muassa työn anatomian menettäminen sekä työn vaatimustason, kiireen ja intensiteetin lisääntyminen. Tutkimuksessa positiivisiksi vaikutuksiksi työntekijät kokivat työn vaatimien kognitiivisien tietojen ja taitojen paremman hyödyntämisen sekä parantuneet sosiaaliset suhteet työyhteisössä. Leanin vaikutusten mittaamisessa mielipiteisiin näyttäisi vaikuttavan myös työntekijän asema yrityksessä ja tämän kautta tulokulma josta asiaa arvioidaan. Työntekijäasemassa olevat raportoivat harvoin positiivisia vaikutuksia. (Anttila, Tammelin & Mänttäri-van der Kuip 2016.)

Lisätietoja Leanista

Sillankorva, M. 2013. Lean potilastutkimusprosessissa: kirjallisuuskatsaus

Lampela, T. 2016. Lean varhaiskasvatuksessa. Työkalu tiimitoimintaan ja johtamiseen. Tampereen ammattikorkeakoulu. Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutusohjelma, ylempi AMK. Opinnäytetyö.

Hirvonen, H. 2012. Lean management-prosessijohtamismalli. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Liiketalouden koulutusohjelma. Opinnäytetyö.

Lean-opas. Juuriharja Oy (Tilattavissa ja ladattavissa koneelle)

Pocket Kanban-sovellus Android-puhelimeen tai tabletille

Sulautettujen järjestelmien ketterä käsikirja – Turun Yliopisto, Technology Research Center, Työterveyslaitos & Tekes 2014.

Ketterät menetelmät ja Lean – Codento Oy.

Lähteet

Anttila, T., Tammelin, M. & Mänttäri-van der Kuip, M. 2016. Työelämätutkimus. Julkisen sektorin palveluprosessit kevyiksi lean-tuotantomalleilla – mutta kevyttuotteet eivät aina laihduta? 23.11.2017.

Barnas, K. & Addams, E. 2017. Enemmän kuin sankareita. Lean -ajattelun mukainen terveydenhuollon johtamisjärjestelmä. Helsinki: Duodecim.

Goodridge, D., Westhorp, G., Rotter, T., Dobson, R. & Bath, B. 2015. BMC Health Services Research. 1-15.

Graban, M. 2016a. What is waste? Teoksessa Lean Hospitals, 3rd Edition. Productivity Press: Safari Books Online. E-kirja.

Graban, M. 2016b. Learning to Identify and Describe Waste. Teoksessa Lean Hospitals, 3rd Edition. Productivity Press: Safari Books Online. E-kirja.

Holopainen, M. 2017. Lean sosiaali- ja terveysalalla. Luento Karelia-ammattikorkeakoulussa 26.10.2017.

Lehtonen, T., Tuomivaara, S., Rantala, V., Känsälä, M., Mäkilä, T., Jokela, T., Könnölä, K., Kaisti, M., Suomi,S., Isomäki, M. & Ylitolva, M. 2014. Sulautettujen järjestelmien ketterä käsikirja. 13.11.2017

Mantere, J. & Nykänen, M. 2013. Lean – synty ja kehitysvaiheet. Lappeenranta University of Technology. Tuotantotalouden tiedekunta. Kandidaatintyö. 17.11.2017.

Mattila, A. 2010. Tietoa potilaalle: Stressi. Lääkärikirja Duodecim. E-kirja. Kustannus Duodecim, Terveysportti. 17.11.2017.Miettinen, P. 2016.

Lean-menetelmä terveydenhuollon strategiana. Professio. 23.11.2017.

Modig, N. & Ählström, P. 2013. Tätä on lean. Ruotsi: Rheologica publishing.

Mäkijärvi, M. 2010. Lean -menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa – Kokemuksia ja haasteita HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA -tutkielma. Tampere: Tampereen teknillinen yliopisto. 13.11.2017.

Torkkola, S. 2015. Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Helsinki: Talentum Media oy.

Torkkola, S. 2015. Kolme vihollista: Vaihtelu, ylikuormitus ja hukka. Teoksessa Torkkola, S. Lean asiantuntijatyön johtamisessa. E-kirja. Ellibs-webkirjasto.